Per chi come voi esporta, investe o compra componenti fuori dall’Europa, la visita in India della “squadra di vertice” dell’UE dal 25 al 27 gennaio 2026 non è una notizia da pagina esteri: è un segnale di mercato.
Ursula von der Leyen e António Costa, con Kaja Kallas e Maroš Šefčovič, non sono andati a Nuova Delhi per una foto di rito: hanno messo l’India al centro di un pezzo di strategia europea su crescita, sicurezza economica e posizionamento nei blocchi che si stanno delineando.
Il “perché adesso” sta tutto nel contesto: l’Europa sta imparando, spesso a proprie spese, che globalizzazione e geopolitica non viaggiano più su binari separati. L’India, nel frattempo, sta giocando una partita da grande potenza con una logica molto pragmatica: cooperare con l’Occidente quando conviene, mantenere autonomia strategica quando serve, e usare la propria scala di mercato come leva negoziale.
Per l’UE, l’India è una risposta concreta a una domanda sempre più pressante: come si cresce e si mette in sicurezza la catena del valore senza finire intrappolati nel “o con Washington o con Pechino”?
Il cuore della missione è stato il summit UE–India del 27 gennaio, co-presieduto da Costa e von der Leyen con il premier Narendra Modi, e culminato in un pacchetto politico che include una dichiarazione congiunta e un’agenda strategica “Towards 2030” per orientare cooperazione su prosperità/sostenibilità, tecnologia/innovazione, sicurezza/difesa, connettività e temi globali. In parallelo, la dimensione “business” è stata esplicita: il Business Forum con oltre 100 CEO è stato presentato come ponte operativo per trasformare gli annunci in contratti, partnership e investimenti.
Il punto più dirompente per chi fa impresa è l’accelerazione sul fronte commerciale: la chiusura di un accordo di libero scambio UE–India, presentato come “mother of all deals”, punta a ridurre drasticamente tariffe e attriti regolatori su una quota molto ampia degli scambi, con l’obiettivo dichiarato di aumentare l’interscambio nei prossimi anni. [Financial Times, 2026] Per un imprenditore europeo, questo non è solo “più mercato”: è anche un modo per rendere credibile una strategia China+1, perché spostare forniture o produzione funziona davvero solo se i flussi commerciali diventano più prevedibili, i tempi doganali si accorciano e le regole si stabilizzano.
Vantaggi chiave per gli esportatori dell’UE
- Eliminazione o riduzione dei dazi su il 96,6% delle esportazioni di beni UE
- Fino a 4 miliardi di euro all’anno di risparmi sui dazi per i prodotti europei
- Vantaggio competitivo per gli esportatori UE, grazie alla più ampia apertura commerciale mai concessa dall’India a un partner
- Accesso privilegiato al mercato indiano dei servizi in settori chiave, come i servizi finanziari e il trasporto marittimo
- Semplificazione delle procedure doganali, per rendere le esportazioni più rapide e meno onerose
- Tutela della proprietà intellettuale dell’UE, inclusi marchi e altri diritti
- Un capitolo dedicato alle piccole imprese europee, pensato per ridurre barriere amministrative e informative
C’è però un secondo messaggio, più geopolitico e quindi più “strategico”: la missione arriva mentre l’UE cerca di ridurre dipendenze critiche e aumentare resilienza. L’India è l’unico grande attore asiatico con massa critica industriale e demografica che possa diventare, in alcuni comparti, un’alternativa parziale alla Cina senza essere automaticamente percepita come “satellite” di un blocco. È anche un partner utile per la sicurezza economica europea: Kallas ha portato sul tavolo difesa, supply chain e cooperazione strategica, in un momento in cui il confine tra industria civile e industria dual-use è sempre più sottile (pensate a elettronica, semiconduttori maturi, cyber, satelliti).
Questo operativamente vuoi dire:
Primo: l’India è un mercato enorme ma non “facile”. Le opportunità esistono soprattutto dove il valore europeo è distintivo: macchinari e automazione, componentistica industriale, tecnologie per energia e reti, farmaceutica e dispositivi, servizi avanzati e collaborazione R&D. Ma l’accesso richiede pazienza, presidio locale e capacità di navigare una regolazione spesso complessa, con possibili requisiti di local content, tempi autorizzativi lunghi e differenze tra stati federati. La visita serve anche a mettere questi freni sul tavolo politico: quando si parla di “partnership strategica”, per un’azienda significa soprattutto ridurre il costo nascosto della complessità.
Secondo: per chi esporta in India, il potenziale impatto dell’accordo commerciale è doppio. Da un lato, può migliorare la competitività di prezzo su categorie dove oggi il dazio pesa davvero (ad esempio macchinari o alcuni beni di consumo “premium”), dall’altro può creare regole più stabili su standard, certificazioni e procedure doganali. [The Guardian, 2026] Ma attenzione: la concorrenza aumenterà anche al contrario. Se l’India ottiene accesso preferenziale al mercato UE, alcuni segmenti manifatturieri europei vedranno più pressione su prezzo e tempi. Un export manager deve quindi ragionare su due binari: crescita commerciale in India e difesa competitiva in Europa.
Terzo: per chi investe direttamente, il messaggio è che l’India sta diventando un tassello realistico di “regionalizzazione intelligente”. Non significa “sposto tutto in India”: significa costruire una seconda base produttiva o di sourcing per ridurre rischio geopolitico e operativo. Un esempio concreto: un produttore europeo di apparecchiature per data center o per reti elettriche può valutare un hub indiano per servire sia il mercato interno sia quello del Golfo e dell’Africa orientale, sfruttando competenze IT e capacità manifatturiera crescente; ma deve mettere in conto due cose, fin dall’inizio: tutela IP e qualità della governance contrattuale (JV, fornitori, compliance). Qui l’iniziativa politica UE è utile se porta a meccanismi di cooperazione regolatoria e a canali più rapidi per risolvere contenziosi.
Quarto: per chi dipende da fornitori cinesi, l’India è una leva, non una bacchetta magica. In molti comparti l’ecosistema indiano è in forte crescita, ma non è ancora “plug-and-play” come quello cinese su scala e profondità di subfornitura. La strategia sensata è per fasi: prima dual-sourcing su componenti meno critici, poi sviluppo fornitori qualificati su componenti chiave, infine (se ha senso) localizzazione di alcune lavorazioni. Questo approccio riduce il rischio di “cambiare dipendenza” invece di ridurla.
Quinto, last but not least: come diciamo sempre a tutti i nostri assistiti ; lontano vuol dire anche diverso. Fondamentale in ogni caso avere una base locale, personale interno e fidato che sappia leggere un mondo cosi complesso e quanto serve intervenire tempestivamente. Abbattere le barriere non vuol dire risolvere tutti i problemi, ma attrezzarsi a gestire le problematiche dalla consegna del container fino a chi mette le mani sul denaro.
E gli scenari a 3–5 anni? Il più favorevole è una convergenza pratica UE–India: accordo commerciale ratificato e implementato, cooperazione su connettività e digitale, crescita di investimenti europei in India, con catene del valore più resilienti e meno esposte a shock USA–Cina. Il più critico è un mondo più “a blocchi” del previsto, in cui aumentano controlli export e screening investimenti, e l’India sceglie di essere partner selettivo su alcuni dossier (tecnologia sensibile, energia, difesa), mantenendo ampi spazi di ambiguità. In mezzo c’è lo scenario più probabile: una partnership che cresce, ma a macchie, spinta da interessi industriali concreti più che da dichiarazioni di principio. Un segnale precoce da monitorare sarà la velocità di ratifica e implementazione degli impegni commerciali e regolatori; un altro sarà come evolverà la cooperazione su cyber e dati, perché lì si misura la fiducia strategica.
La conclusione operativa è semplice: non basta “guardare l’India”, bisogna impostare una strategia. Se esportate, preparate un piano India con canali e compliance dedicati e non come appendice dell’Asia. Se investite, costruite governance forte (IP, contratti, audit) e partnership selettive. Se fate China+1, procedete per step, misurando qualità e tempi, non solo costo. E soprattutto, ragionate per scenari: nel mondo che si sta delineando, la geopolitica non è più un capitolo della relazione annuale da imprese quotate È una variabile di pricing, di supply chain e di crescita.
Deepa Kaval* e Alessandro Fumagalli*
*Deepa Kaval è Ceo di Agre Investiment e partner storico di Pangea Studio Associato(™) in India
*Alessandro Fumagalli è Ceo di Pangea Studio Associato(™) in Italia
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