Export (logistica, pagamenti, compliance/sanzioni, rischio cliente): cresce il rischio che l’anello debole sia l’intermediario (spedizioniere, broker, trading). Servono tracciabilità documentale e “no tolls/no facilitation” contrattuale. 

Investimenti (tempistiche, rischio regolatorio, rimpatrio capitali/dividendi): più volatilità su regole e controlli; utile pre-validare canali bancari e clausole di rimpatrio con consulenza legale/Paese.

Catena di fornitura (rotte, tempi, assicurazioni, alternative): anche quando fisicamente possibile, il collo di bottiglia resta assicurazione + disponibilità navi + costi di trasporto, con effetti “a contagio” sulle tariffe. 

Energia e materie prime (driver e implicazioni su costi): shock rapidi su petrolio e gas; effetto a cascata su fertilizzanti (quindi costi agricoli) e su input energivori. 

Primo passo: fare un inventario “entry-by-entry” delle importazioni interessate, distinguendo i dazi IEEPA da altri regimi (ad esempio Section 232 o Section 301, che seguono logiche diverse). Qui la documentazione è decisiva: CBP Form 7501 (Entry Summary), prove di pagamento, codici tariffari, e soprattutto l’indicazione di chi è l’IOR per ciascun flusso.

Secondo passo: mettere in sicurezza i diritti. Poiché la sentenza non ha creato un percorso di rimborso automatico, molti operatori stanno adottando un approccio prudente: oltre alle strade amministrative (pre-liquidazione o protest), valutano anche iniziative davanti alla Court of International Trade (CIT), la corte federale specializzata in materia doganale, per “preservare” il diritto al rimborso. La scelta dipende da importi, scadenze e profilo di rischio.
Terzo passo: monitora il contesto.

Negli ultimi mesi si registra un clima di enforcement più severo e circola molta disinformazione operativa: per questo è fondamentale una regia unica tra amministrazione, supply chain, commerciale, broker e counsel USA.

Per le PMI del settore food & wine, questo scenario apre opportunità concrete, ma impone anche un salto di qualità sul piano strategico. La crescita costante delle vendite all’estero conferma che l’export non può più essere considerato un’attività marginale o opportunistica: la dimensione internazionale deve entrare stabilmente nella pianificazione industriale e commerciale, anche per le imprese di dimensioni più contenute.

Il dato aggregato positivo, tuttavia, non elimina la complessità dei mercati. La domanda internazionale è sempre più selettiva e i mercati maturi richiedono un posizionamento chiaro, una forte differenziazione dell’offerta e investimenti coerenti nella costruzione del brand e nella valorizzazione dell’identità territoriale. In questo contesto, autenticità, qualità certificata e sostenibilità non sono più elementi accessori, ma leve competitive decisive.

Parallelamente, con l’aumento dei volumi esportati, cresce il peso degli aspetti operativi e regolatori. La gestione efficiente delle pratiche doganali, la conoscenza delle normative sanitarie e fitosanitarie e la capacità di presidiare reti distributive internazionali diventano fattori determinanti per consolidare la presenza sui mercati esteri. La competitività, oggi, non si misura soltanto nella qualità del prodotto, ma nella solidità dell’intera catena del valore.

La moda italiana non esporta grazie a pochi grandi gruppi, ma grazie a una rete estesa di PMI: fornitori, terzisti, laboratori, aziende specializzate in singole fasi del processo produttivo. Oltre il 90% delle imprese esportatrici rientra nella categoria delle piccole e medie imprese, soprattutto nei comparti del Made in Italy a maggiore intensità di lavoro.

Le previsioni per il 2026 indicano una fase di sostanziale stabilità: fatturato atteso a 51,85 miliardi, export ancora leggermente negativo (-0,6%), ma con il mercato interno che potrebbe continuare a crescere (+1,3%). Un equilibrio fragile, che richiederà politiche industriali coerenti e una forte spinta all’innovazione.

Per un imprenditore o un manager, la domanda non è se Macron ha fatto bene o male ad andare in Cina. La domanda è: quali linee di tendenza lascia intravedere per il business.

Primo, il mercato cinese non sta chiudendo le porte all’Europa. Anzi, Pechino continua a mandare segnali di apertura selettiva: spazio per accordi in settori come l’aeronautica, l’energia, il lusso, l’agroalimentare, la transizione verde. Ma è un’apertura sempre più condizionata dal contesto politico: in parallelo alle promesse, la Cina difende con forza il proprio export di auto elettriche e mantiene misure su prodotti europei finiti sotto indagine a Bruxelles.

Secondo, le dipendenze critiche non sono più un tema per “policy paper”: diventano variabile concreta di costo e rischio. Macron ha messo sul tavolo con Xi proprio il tema delle restrizioni cinesi su alcuni minerali critici e l’impatto sulle filiere europee. In parallelo, l’UE annuncia fondi e, se necessario, obblighi per spingere le aziende a diversificare fornitori. Questo significa che continuare a comprare “solo dalla Cina” potrà diventare non solo rischioso, ma anche meno conveniente rispetto a chi si muove in anticipo verso fornitori alternativi incentivati. 

Terzo, non c’è più un’unica strategia valida per tutti. I grandi gruppi europei con impianti in Cina stanno procedendo a un “de-risking ordinato”: trasferiscono solo le produzioni o le componenti più sensibili, mentre mantengono una presenza significativa sul mercato cinese, che resta troppo grande per e1234ssere abbandonato. I nuovi investimenti, invece, si spostano più spesso verso Sud-Est asiatico, India, Messico o Europa centrale, nei settori in cui la pressione politica e regolatoria è più forte.

Per le PMI esportatrici la questione è diversa. La Cina può continuare a essere un moltiplicatore di crescita, ma va trattata come un mercato “alto rischio/alto rendimento”: richiede attenzione ai segnali politici, piani di emergenza e magari la scelta di segmenti meno esposti a guerre commerciali e ondate di boicottaggio sui social.

Le multinazionali, memori del passato,  iniziano a guardare con crescente preoccupazione alla possibilità che il “Make America Great Again” si trasformi invece in una fase di declino economico.

Per evitare che gli Stati Uniti seguano effettivamente le orme della Gran Bretagna post-Brexit, è necessario un cambio di rotta deciso. Serve un approccio più pragmatico e collaborativo, che ponga al centro le relazioni internazionali stabili e una politica commerciale prevedibile e coerente. Solo in questo modo gli Stati Uniti potranno preservare la propria leadership economica e politica, scongiurando non solo un danno di immagine poderoso ma anche un  rischio concreto di isolamento e recessione che oggi appare sempre meno lontano.